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這家千億房企的工程管理,居然進化到這個程度了!

 

 

這家房企幾年來增長迅速。2017年首次突破千億大關,2018年全年簽約額為人民幣1761.5億元,同比大幅上漲74.8%,實際銷售額目標完成率達到126%,增速領先行業;簽約額排名升至第11位,穩步向前,再次實現了“有品質的高速增長”。

 

值得一提的是,規模擴張的背後,產品質量和用戶滿意度也同步提升。據第三方客戶滿意度調查,這家房企在2016年的質量滿意度為71%,2018年增長到85%;返修滿意度也從2016年的79%上升到2018年90%,處於行業前列。

 

這些變化,得益於其內部管理體係持續完善和優化。特別工程管理體係,自2016年開始,其工程管理體係每年進行優化迭代,目前已經更新到4.0版。

 

 

這家房企就是世茂集團。

 

世茂將其工程管理體係稱為“全項目周期工程管理體係”。該體係將項目開發及使用劃分成三橫三縱6大專業模塊,以全周期策劃、全周期計劃、全周期技術管理為三橫,以在建、交付、維保三個階段為三縱,將管理動作貫穿從土地獲取到項目交付使用的全過程。

 

 

在全項目周期內,工程管控有哪些具體做法?如何保障管理製度落地?

 

近期,明源君專程赴上海,與世茂集團副總裁、工程管理中心負責人、世茂物業董事長兼總裁葉明傑先生對話,首次揭開世茂工程管理的秘訣。

 

 

工程管理前置到開工之前

從源頭上規避工程常見問題

 

有些房企的工程管理停留在施工現場管理的層麵上,對開工前期各環節極少介入。到了施工階段,土地已經拿下了,條件再差也得硬著頭皮上;設計方案定下來了,每一次變更都付出時間甚至成本的代價。

 

比如有的地質條件較差,造成地下工程或支護工程造價上升;有的設計,將首開區放在人防區,由於人防區的驗收程序繁複,導致開盤節點延誤。再如開發計劃製定,成本招投標時,沒有把工程計劃考慮進去,招投標與工程進度脫節……

 

世茂則通過管理前置,規避了大量類似問題。

 

1、工程配合投資,提前對地塊做探勘

 

世茂的工程部門 ,拿地之前會配合投拓部門到現場做勘探,並且,在世茂地塊的初勘詳勘不是由設計部門牽頭的,而是由工程部負責。

 

調研項目環境。其中一個關鍵動作是調查周邊已建設小區的地質條件,包括收集影響進度、品質、安全、成本的有利及不利因素。

 

項目風險排查。考察地下是否有軍用光纜、市政主幹管等不可更改的設施設備;是否存在臨水臨電、排汙管道接入等問題,綜合衡量地塊的市政設施設備對施工的影響。

 

2、開工前多條線深度交圈,橫縱向協同

 

開工前的跨部門協同,是計劃順利推進的前提。世茂的跨部門協同,不僅有工程、運營、設計等多個部門的橫向協同,還有城市公司、地區公司與集團公司之間縱向的協同。

 

項目啟動會階段,工程、設計、成本、客研、營銷、財務、運營等部門交圈,明確項目的經營目標,根據經營目標倒推一級節點。各職能部門再據此進行層層分解,製定各自的目標及方案。

 

比如項目是現金流型的,要求快建,那麽設計施工能標準化的盡量標準化,成本能用戰略供應商就用戰略供應商。

 

審圖階段,重點關注屬地化的工法工藝。在集團標準的基礎上,世茂每個地區公司都有自己的屬地化技術標準,區域也有自己的供應商庫。

 

區域可根據項目實踐經驗提煉出新的工藝工法,上報集團,經過審批通過便可更新到當地的標準體係裏麵,在區域內推廣。

 

例如沿海地區的門窗五金欄杆有防堿性要求,避免被海風腐蝕。在審圖階段,就必須明確設計是否滿足此屬地化要求。

 

工程、運營等會共同成立一個開發計劃小組,這個小組代表生產口的職能,統籌相關部門,給工程做支持和服務。

 

例如設計出圖的時間、成本招標的時間等一旦出現偏差,開發計劃小組就會有專人跟進和協調,推動每個子節點按時達成。

 

縱向協同。項目公司層麵有項目啟動會,總部的工程部有策劃評審會,專門對項目的策劃進行評審,爭取在開工之前策劃方案做到最優。

 

3、物業管理前置,對設計多一層把關

 

在世茂,物業和設計之間是打通的,物業參與到前期策劃中。

 

啟動會階段,物業做物業服務方案匯報,跟地產部門確認;

 

在審圖之前,物業與設計就先有交圈。物業有自己的一套設計標準,設計開始之前,物業會根據項目的定位和經營目標,結合用戶需求,將任務書下發給設計。

 

在日常管理中,物業不僅收集客戶的反饋,也總結管理經驗,挖掘業主的訴求,把這些需求轉換成設計要點。

 

舉個例子,為了避免下大雨時水泵故障而導致別墅負一層淹水,物業要求把集水井放在公區。萬一雨天出現水泵故障,物業可以及時處理,避免造成損失。

 

 

類似的問題不斷歸納出對應辦法,形成一套標準化文件。在審圖會上,審圖人員拿著這些標準,對照設計圖紙一項項篩查,符合要求的打鉤,不符合要求的打叉。打叉項做分析,如果是關鍵項,比如國家強製性要求,必須修改;如果非關鍵項,則適當扣分,但控製在一定占比範圍內。

 

 

過程管理抓關鍵點

做法標準化,技術最優化,管理數據化

 

項目施工過程涉及工序繁雜,參與人員眾多,甲方人員不可能關注到每一個細節。如何在紛繁複雜的施工現場,做到質量、安全、進度三不誤,是過程管理的難點。

 

世茂摸索出了一套行之有效的管理辦法。

1、項目分成172個管理關鍵點,並將關鍵點標準化

 

世茂采取的是關鍵點管理法,將項目全過程劃分成172個關鍵管理動作,進行精細化管理。

 

 

關鍵點工藝做法標準化

 

建築是高度屬地化的產品,每個項目的建設過程都不可能100%標準化。

 

但毫無疑問,標準化是穩質量、提效率的關鍵手段。

 

世茂的解決辦法是,關鍵點關鍵做法標準化。

 

比如世茂的高端產品國風係,是典型的中式院墅產品,構造做法特別多,很多部件都需要定製。

 

但一些通用的技術和做法,依然是標準化的。比如簷口排水、衛生間防水、地下室排水等。

 

其次,世茂每個區域都有一套屬地化的施工標準。同個區域內的產品,能標準化的就標準化。比如長三角的院墅做成一個係列,自成一套標準做法,在該區域內可以通用。

 

這樣一來,既照顧了屬地化特點,也最大限度的標準化。

 

關鍵點的管理動作標準化

 

要求各項目對172個關鍵點100%執行。至於怎麽執行,也有一套標準來指引。

 

舉個例子,住宅項目最大痛點之一滲漏,分解到各個工序裏麵,這些環節就屬於管理的關鍵點。

以門窗滲漏問題為例。

 

門窗安裝塞縫之前,要求用澆花的噴壺做噴水實驗,保證門框的塞縫不漏;窗戶安裝好了,交付之前3~6個月開始做淋水實驗。把淋水壓力加大,模擬暴雨淋打門窗。不出現滲漏才算達標。

 

 

每一次實驗由誰做,什麽時候做,實驗結果如何,這些數據都要求按時記錄在係統裏麵,以便後續追蹤和複盤。

 

再如屋麵防水,采取跟衛生間一樣的全閉水試驗,閉水兩天,檢查是否會出現滲漏。

 

每道工序都檢驗合格了,交付後的返修幾率就低很多。據統計,2018年世茂的住宅品質排查綜合滲漏率僅0.37%,交付評估階段基本實現0滲漏。

2、集團提供強大技術支持,幫項目有質量的降本增效

 

標準化是普適性做法,但在有些項目裏,未必是最優做法。

 

舉個例子,有些項目由於市場變化,需要提前入市,這要求工程的進度加速。之前技術方案和管理方案都需要重新評審,涉及重大的技術變更,可能還需要專家組論證。

 

就住宅項目而言,葉明傑總表示,壓縮顯性成本(如外立麵)沒有太大意義,關鍵是控製好隱性成本,比如地基工程的成本,成本優化的一大前提是避免浪費。

 

地下工程的不可逆因素多,不僅成本,工期也很難把控。反過來,也意味著這部分工程往往存在較大的優化空間。世茂強調,借助技術優化來控製成本和工期,有質量的降本增效。

 

世茂的技術管理部,有一個獨立的專家組,其成員原為施工單位的教授級高級工程師,其中有五名是國務院津貼專家。涉及到岩土工程、結構工程等重大技術時,專家組可為項目提供技術論證和現場支持。

 

 

世茂在廣州的一個項目,基坑開挖深度5.0~6.25米,開挖麵積10000多平方米,處於厚度達7~8m的淤泥中,地質條件較差。一開始基坑支護設計按照通行做法,在基坑北側、東側采用複合土釘牆+樁錨方案,即采用雙排水泥土攪拌樁+內插鋼管進行擋土和止水,共設置了3道錨管+1道預應力錨索。

 

該方案雖然合理,但體係複雜、施工步驟多,工效低。專家組將複合土釘牆支護方案調整為PCMW工法+一道預應力錨索的支護方案,在攪拌樁內插鋼管樁調整為內插PHC管樁,通過增大圍護結構的剛度來減少注漿錨管,從而簡化了施工工序,並保障了施工安全。

 

優化前方案(左)優化後方案(右)

 

該方案為基坑支護工程節約20多天的工期。

 

3、數據化管理,每個管理動作及測量數據都有跡可循

 

交付階段,除項目的多輪一戶一驗之外,每個項目對應交付批次都要通過兩次第三方檢查:品質排查、交付評估。第三方檢查結果記錄到係統裏麵,管理人員可對照此前的數據,看看是否一致。

 

比如前文提到的門窗滲漏實驗,每鏜窗的實驗數據、實驗結果都記錄在案,後續隨時可以調用查看。

 

這又涉及到另一個關鍵管理手段,痕跡管理。世茂的痕跡管理覆蓋到項目開發過程每道工序的材料、做法和驗收結果。

 

比如門窗工作麵移交,以前的做法,可能將洞口移交的表格給工程師簽字就算移交完成。世茂要求,移交人員對每個門窗洞口做記錄,洞口上下左右偏差多少,都要實測實量,測完記錄在係統裏。不符合移交標準的則跟進整改,整改進度同樣要求記錄在係統裏麵。

 

再如材料進場之前,對樣板進行評分,分數合格才允許進場。材料進場之後,對照樣板的數據,檢查大麵與樣板的符合度,同時確認現場關鍵節點做法是否一致。符合度達到95%算及格,符合度低於90%的,相關負責人就要被問責了。

 

明源地產研究院副主編陳麗如與世茂葉明傑總(右)對話後合影

 

 

考核及獎罰從人性出發

一線員工幹活有動力有成就感

 

任何標準或製度,最終都得靠人去落地。

 

對此,房企都有一套考核及獎罰機製,去規範員工行為,優勝劣汰。世茂的考核機製,從“人性”出發,不是讓一線員工機械地執行製度,而是讓他們打心裏認可製度,並且主動參與到製度的更新迭代中。

 

1、獎罰製度盡可能的公平,讓員工心服口服

 

優者獎,劣者罰。這聽起來很艱難。真正的難點在於,如何保障考核機製公平公正,讓員工心悅誠服?

 

世茂在這方麵花了很多心思。

 

有明確的底線,任何人不得越雷池

 

舉個例子,在世茂,行賄受賄就是不容觸及的底線。員工與合作單位行賄受賄,一經發現必定會被開除,沒有任何商量餘地;如果是監理單位行賄受賄,則該人員被列入黑名單,永遠不得參與世茂的項目。

 

下級出問題,上級要承擔連帶責任。比如項目公司出現安全事故,項目總、地區公司工程總被會書麵警告,一年內書麵警告一次,年終就不能評A,書麵警告兩次,年終就拿B-。

 

在世茂,質量、安全、工期是三條並行的線,每個項目都會對這三條線獨立考核,年終會有單項分和綜合分兩個分數。突破了任意一條底線,其他的做得再好,年終獎勵都要打折扣。比如拿了B-,年終獎可能就一個月,晉升機會也沒了。

 

內部設有投訴渠道,上下級互相監督

 

世茂內部有匿名投訴的渠道,發現有人違規操作,不管這個人是不是自己上級,都可以發起匿名投訴。

 

隻要收到匿名投訴,審計部和工程部當天就會開會討論,如有必要,審計隔天就會帶人下去核實。

 

對第三方的管理與獎勵並重,杜絕內外人情往來

 

目前大型房企都有第三方評估機製,針對項目的質量、客戶滿意度做評估。在世茂,第三方機構是一個非常重要的角色,對項目的建設及交付全程進行量化評估。

 

  • 施工過程,第三方對項目過程質量和管理水平的量化評估,每月一次。

  • 品質排查,第三方對項目的基礎質量,如實測實量、滲漏等進行驗收評估。

  • 交付階段,第三方按照客戶的關注重點製定了一套品質評估標準,按這套標準對項目做檢查和評分。

 

 

第三方機構所出具的評估分數,會納入個人的年終考核。所以,評估必須足夠公平,才能讓一線人員心服口服。

 

為了杜絕一線人員與第三方機構人情往來,世茂摸索出了很多辦法。

 

第一,數據全程備案。

 

第三方人員從進工地到出工地全程錄音;拍的照片不能刪;這些資料全部在審計部備案,就算是幾年前的審計數據,現在都還能調取到。

 

第三方人員的行程,提前備案在係統裏,實際的行程,也要記錄在係統裏。比如來現場之前,隻能提前半小時前通知現場人員,不允許一線人員提前接送。

 

第二,現場抽檢完全是隨機事件。

 

首先,世茂有兩家合作的第三方機構,每家機構有5個小組。每次去現場做抽檢的人是隨機的,沒法提前“打招呼”。

 

其次,現場抽檢也是隨機的。在現場,每一個抽檢項的測區,都是現場搖號得出。搖到的號直接備案到總部,無需告知施工單位。

 

再者,抽檢項目的分數必須當天出結果;且每次抽檢的分數都記錄在案,並由審計全程監控。一旦前後兩次評估分差在2分以上的,總部就會評估這個分數是否合理,認為不合理的,審計會馬上安排人確認。

第三,給予一定獎勵,讓第三方不為小恩小惠所動。

 

都說上有政策下有對策,現場管得再嚴,多少會有縫隙。

 

為了杜絕受賄行為,世茂從源頭上去想辦法,讓第三方主動拒絕收受好處。

 

世茂每年拿出40-50萬,專門用來獎勵第三方機構。兩家第三方機構共十個組,每組大概3-4人,做得好的每年可拿到幾萬塊錢獎勵。第三方也非常樂意配合這個製度的執行。

 

2、鼓勵一線“微創新”,讓他們獲得更多成就感

 

重視工程做法及管理方法標準化,但並不意味著,一線同事就隻能照規執行。

 

世茂鼓勵一線 “微創新”,嚐試新的工程做法和管理方法。一線員工的想法在自己項目實踐可行了,上報到集團,集團排人員下去考察,看看是否可以落地,是否適合在全國或區域內推廣。一旦審核通過了,將給予1~5萬元作為這個人及其團隊的獎勵。

 

這一製度推廣以來,獲得非常好的效果。據統計,今年截至目前地區公司上報的“微創新”有八百多項,審核通過的有10%左右。

 

“微創新”包括兩類,一類是管理類,一類為技術類。

 

舉個例子,公司要求每項材料從入場到最終安裝完成,都要做痕跡記錄。仍以門窗為例,某項目給每鏜門窗都貼上了二維碼。現場一掃,就能追溯門窗從工廠加工,到出廠驗收,到進場,到安裝,到淋水實驗,到滲漏驗收的全過程,包括對應的負責人,及各項檢驗指標等。

 

 

這一措施沒增加成本,卻對痕跡管理和行為管理提供很大便利。

 

類似的做法不斷積累,不僅幫公司降本提效,也幫工程體係進步。而對一線員工來說,這其實也是一種精神層麵的管理。

 

正如馬斯洛需求層次理論所說的,自我實現是人最高層次的需求。一線人員不希望隻執行上級指令,按部就班,他們也渴望從工作中獲得成就感。

 

葉明傑表示,一線工程師有很多的想法。規範發下去,他們會考慮,怎麽優化提高效率降低成本。對項目公司而言,微創新製度是集團搭建的一個平台,讓一線員工有表現的機會,既給他們物質上的獎勵,也讓他們在這裏幹得有成就感、有榮譽感。

 

小結

 

對房企來說,工程問題歸根到底還是管理問題。

 

對工程管理,世茂的體係無疑提供了一種很好的思路。對事,打通開發全流程,將問題盡可能的在交付之前解決;對人,管人先管心,釋放組織活力。雖然工程管理很難做到100分,但優秀的管理體係肯定能讓工程越來越優秀。


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